銳雅有限公司

 衆所周知，創新對于老牌企業來說絕非易事。總體而言，這類企業的執行力比創新力強，成功更多依靠的是優化現有業務，而非對遊戲規則的改寫。

　　盡管如此，仍不乏大型組織走在了創新前列，如美鋁公司、探索集團（Discovery Group）和美國國家航空航天局（NASA）艾姆斯研究中心等等。這些創新組織有哪些值得學習的特質？圍繞這一核心問題，我們開展了長達數年的研究，對300多家企業的2500多位管理精英進行了訪談、研讨和調查，其中既有業界翹楚，也有落于人後者，涵蓋各行各業和多個國家（見下圖）。我們發現，所有在産品、業務流程或業務模式上取得成功創新的大型企業皆表現出八大基本特質或其中的部分特質。

　　創新是一個複雜、牽涉組織方方面面的活動。它需要一整套相互呼應的實踐方法和流程來架構、設計和激勵（見下圖）。我們可将其分為兩組。前四項本質上具有戰略性和創新性，有助于對創新成功的條件進行設定和劃分優先順序。後四項指向如何組織和實現長期及持續的創新，給整體業績帶來實質性價值。

　　我們深信，隻要企業仔細考量自身的情況、能力、企業文化和風險承擔能力等，用适合自己的方式吸收并應用以上要素，哪怕是微弱的創新火焰也可以熊熊燃燒。

遠見

　　1962年，肯尼迪總統雄心勃勃的航天計劃——“十年内登月”激發了美國人前所未有的創造力。任何富有前瞻性的遠見，隻要貼近現實，激發行動，就能成為強有力的催化劑。

　　但是，企業CEO常常發現，哪怕是最為激勵人心的目标，無論重複多少次，也不一定管用。量化“創新增長目标”并将其納入未來戰略，有利于明确創新的重要性和需要承擔的責任。目标必須要足夠遠大，大到管理者不得不将創新投資納入業務規劃之中。

　　當然，隻是設立一個量化的創新目标遠遠不夠。創新目标的價值還要分配到相關的業務負責人身上，然後再落實到其管理的部門，同時明确業績目标和實現期限。一味偏好低風險往往會導緻不作為或者把創新推給别人。

　　以北歐一家大型農業公司Lantmännen為例，緩慢的内生增長和漫無計劃的創新令發展面臨挑戰。高管們懷抱宏偉願景，制定了戰略計劃，直指财務目标——核心業務業績增長6%，新投資業績增長2%。量化指标逐級下放到業務部，最終落實到産品小組。Lantmännen成功上市了多條新産品線，業績年度增長從4%提高到了13%。在進入預制食品市場的短短四年内，Lantmännen開創了新的優質細分市場，成為市場領導者。

　　量化指标可能會讓傳統型管理者苦不堪言。但經驗告訴我們，如果CEO不去評估高管們對創新的貢獻，不用薪酬激勵挂鈎他們的成績，那麼高管們隻會走走過場。

選擇

　　經驗表明，許多企業之所以陷入困境并不是因為缺乏新創意，而是難以選出值得支持和發展的創意。創新毫無疑問蘊含着風險。如何從創新項目組合中獲得最大效益，不是看怎麼消除風險，而是看怎麼控制風險。沒有人清楚有價值的創意藏在哪裡，也不可能每一個項目都去試。因此，高管們必須設立條件，框定值得探索的商機範圍。

　　在這個過程中，企業立項數量應超出其财力上限，這樣更容易淘汰掉前景欠佳的項目。例如，RELX Group每年都針對各主要細分客戶群進行10到15次實驗，每一項的初步預算約為20萬美元。他們在每年的創新組合中順次選擇一到兩項重點，投入主要資金，然後淘汰其餘項目。“最難的是淘汰時機的把握。” RELX Group首席戰略官Kumsal Bayazit說，“如果有豐富的創意項目組合，那倒是容易很多。”

　　一旦鎖定商機，企業就要增加員工工作透明度，監管流程不但要涵蓋對創新組合各項舉措的預期價值、時機以及風險的持續評估，還包括對組合構架的不懈權衡。沒有哪個組合永遠都是對的。大多數成熟企業的錯誤是，傾向于相對安全、短期見效的項目，但這些項目卻難以實現增長目标，或死守風險參數。有些企業創新項目過多，而不能專注于成功潛力最大的項目。

　　資源再配置的滞後讓情況變得更糟糕。我們發現，那些年複一年隻是拿出一小部分資源進行重新配置的“漸進派”企業，創新往往難以為繼 (*請見Stephen Hall，Dan Lovallo，and Reinier Musters，“How to put your money where your strategy is，” McKinsey Quarterly, March 2012；and Vanessa Chan，Marc de Jong，and Vidyadhar Ranade, “Finding the sweet spot for allocating innovation resources，” McKinsey Quarterly, May 2014，這兩篇文章均可在 mckinsey.com查閱)。

發現

　　創新還需要切實可行的獨特見解——既能讓消費者欣喜，又能開發出新的品類、開拓出新的市場。企業該如何開發創新項目呢？我們可以通過有條理、系統化地仔細分析以下三大問題：要解決什麼重要問題、什麼樣的科技能解決問題、什麼樣的業務模式能産生利潤。可以說幾乎所有成功的創新都出現在這三個因素的交集中。美鋁公司董事長兼首席執行官Klaus Kleinfeld則說：“如果你能發現消費者的痛點，又能深入了解即将問世的最新科技， 然後探索出兩者的結合機制，那麼你将獲得巨大的收益。”

　　獲取洞察是創新造血的過程，它需要企業超越界限，與外部合作夥伴攜手挖掘。探讨這一問題的相關論文和書籍不勝枚舉，本文不再贅述 (*請見Marla M. Capozzi，Reneé Dye，and Amy Howe, “Sparking creativity in teams: An executive's guide，” McKinsey Quarterly，April 2011；and Marla M. Capozzi，John Horn，and Ari Kellen, “Battle-test your innovation strategy，”McKinsey Quarterly，December 2012，這兩篇文章均可在mckinsey.com查閱)。我們想要補充的是，發現具有重複性，而積極利用原型可以幫助企業在研發、測試、驗證和細化創新的過程中不斷學習。

演進

　　商業模式創新一直都是強大創新組合中的重要部分，它會改變價值鍊中的經濟學規則，實現利潤流多樣化，并/或修改交付模型。如今，智能手機和手機應用給傳統行業帶來了颠覆式的威脅，商業模式的創新愈發緊迫：成熟企業必須在科技新貴崛起前改造商業模式。領先企業的做法是：押注市場情報，從紛繁蕪雜的信息中去僞存真；為不能與現時結構相融的新業務創建新的融資工具；持續評估企業在價值鍊的位置，認真審視能夠給新的重要客戶群帶來價值的商業模式；支持非核心業務的試點和試驗，突破對自我認知的局限性；對新興的價值主張進行壓力測試與運營模式，以抵擋競争對手的反擊。

　　亞馬遜做得非常成功，它把很多供應商變成了自己的顧客，也就是通過為供應商提供範圍越來越廣的服務——從托管服務到倉庫管理。英國《金融時報》（FT）是又一起成功範例。面對數字化挑戰，FT早在2007年就開始了對商業模式的創新探索，推出數字化訂閱模式，颠覆了長久以來和廣告商以及讀者的關系。“我們迎着當時最流行的戰略逆向思考。”FT董事會成員與B2B業務總經理Caspar de Bono說，“結構性變革越演越烈，我們就是要走到變革的風口浪尖，現在看來這個決策非常成功。”在紙質傳媒業的鼎盛時期，FT80%的收入來自于廣告。如今，超過一半收入來自内容，2/3的發行量來自數字訂閱。

提速

　　許多大企業自帶的“病毒抗體”阻礙了創新。謹慎的管理模式很容易讓官僚主義得以在市場營銷、法律、IT和其他部門蔓延，阻礙或拖慢了審批。很多時候，阻礙創新的往往就是企業自身。一大批重大創新之所以能橫空出世，端賴“持異見”的管理者一開始就清除了障礙。顯然，兩者要保持平衡：一方面必須打擊各部門的官僚主義，另一方面仍然要注重跨部門合作、持續周期性學習和明确決策路徑，因為這些都能助力創新。而管理者是否擁有必要的知識、技術和經驗，是否能及時做出重要決策，使創新走到哪個環節都能創造活力與保持優勢，同時又能防範不必要的風險？

　　要實現創新理念的最初創想，就必須掃清卓越創意和終端用戶之間的障礙。企業需要一個運籌帷幄的管理者來負責項目，控制預算、時機以及關鍵技術指标——一個會說“行”而不是“不行”的人。此外，項目團隊必須在實踐中真正做到跨部門，而非紙上談兵。這就意味着，要給成員一個獨立空間，并确保他們為項目投入足夠時間（至少一半時間），以此培育一種視創新項目成功高于部門成功的企業文化。

　　跨職能協作可以确保在整個研發過程中終端用戶都能參與其中。在很多企業，市場營銷的責任就是确保研發團隊升級産品的終極目标能夠捍衛消費者的利益。但是這一職責大多未能履行。還有一些企業認為消費者有時也不知道自己需要什麼，直到産品出來後才發現需求。話雖如此，但是消費者肯定知道自己不喜歡什麼。研發團隊越快和越頻繁地獲得和使用這些反饋，就能越快獲得令人滿意的最終結果。

規模

　　某些創意面向的是小衆市場，比如奢侈品和某些智能手機應用。而有些創意則面向大衆，比如社交網絡。對每個具體的創意而言，詳細地考慮其合理的輻射程度與範圍非常重要——這樣才能保證發展的過程有相應的資源支持，風險在可控的範圍。有時候看似安全的擴張，随着時間的推移可能最終變成噩夢。調動有關資源和能力，确保新産品或服務能按質按量快速交付。生産設備、供應商、分銷商和其他資源應當各就各位，為執行快速全面推廣做好準備。

　　以導航領先品牌TomTom為例， 2004年發布了被搶購一空的首款觸屏導航設備，到2006年，TomTom的便攜導航設備産品線年銷售量達到約500萬件。2008年銷量突破1200萬件。TomTom聯合創始人兼CEO Harold Goddijn表示：“比移動電話的市場滲透速度還快。”雖然TomTom一開始獲得成功主要歸因于把精準的消費者需求與廣泛使用的技術設備匹配起來，但後期的快速擴張也是産品持續獲得成功的關鍵。“我們對現金流、運營、質控等方面付出雙倍努力，雖然這些并不為外人所知，” Goddijn補充道。“我們的管理井井有條。”

延伸

　　幾乎每個行業的企業都認識到創新需要外部合作。人才和知識的流動越來越跨越企業和地理的界限。成功的創新者可以借力于外部技術和外來人才，讓花在創新的每一分錢都值得。這一方式加快了創新步伐，并為顧客和生态圈合作夥伴帶來全新的價值創造渠道。

　　要與外部夥伴達成最完美的合作，除了尋找新創意和洞見，還包括成本分攤和尋找切入市場的最快路徑。最為著名的例子當屬蘋果公司第一代iPod的零件研發——完全依靠外部力量完成。通過有效管理外部合作夥伴，蘋果公司隻用了短短9個月就将概念變成産品上市。再如美國國家航空航天局艾姆斯研究中心不僅與立陶宛、沙特阿拉伯和瑞典等國家合作共同發射衛星——還與馬斯克創辦的SpaceX這類民營公司合作。

　　優秀的創新者會全力打造一個産生這些效益的生态圈。實際上，他們盡最大努力要使自己成為他人首選的合作夥伴，以提高吸引到優秀創意和人才的可能性。這需要一個系統化的方法才能實現。首先，企業需要了解哪些是可能的合作夥伴。讓人意外的是，很少企業清楚這點。然後确定哪幾個——比如說四到五個——是發展創新戰略所需要的。這一步驟有助于企業集中精力管理篩選後的合作關系，從而有效管理外部各種可能利用的資源。出色的創新者還會定期評估合作網絡，根據需要進行延伸或者收縮，采用精心設計的激勵政策或契約式架構來激發合作夥伴更卓越的表現。

　　另外，那些充分利用外部網絡關系的企業清楚地知道創新過程中各個階段哪些資源最有價值。總體而言，通常初期會普遍撒網。但随着新産品或服務越來越接近上市，他們在尋找合作關系時會變得更精準、更具體，因為這個時候新産品的設計差不多已經定下來了。

動員

　　優秀的企業會想方設法，将創新意識深植于企業文化的血液中，從内到外貫穿始終。

　　它們回到初心，一切從頭開始，懷抱着雄心壯志，誓将創新、戰略和業績緊密結合。當企業為創新定下财務目标，明确市場空間，就會更加專注。随着各個項目逐步實現設立的願景，創新領導者便通過恰當的激勵和獎勵手段，進一步明确責任分工。

　　以探索集團（Discovery Group）為例，它颠覆了南非的醫藥和人壽保險行業，同時業務延伸到英國、美國、中國等多個國家和地區。創新是該企業年中和年終部門考核的重要标準——這樣可以調動員工積極性并對1000名業務管理者施加影響。探索集團創始人兼CEO艾德裡安·戈爾（Adrian Gore）這樣評論業務管理者：“他們每年都被要求創新，他們别無選擇。”

　　組織變革成為必需，不是因為組織内部的新技術确實存在，而是為了促進合作、學習以及試驗。企業必須幫助員工自由分享創意和知識，把專注不同領域的創新團隊齊聚一堂，審視項目團隊結構，保證新鮮血液的不斷注入，确保學習和吸收成功的經驗與失敗的教訓，表揚員工為創新所作的努力，即使未能成功也應認可他們的付出。

　　可能要花數年時間才能建立内部協作和試驗機制，尤其是大型成熟企業，有着根深蒂固的企業文化和工作方式。有些企業會為一些小組專門設立“創新工作室”，在那裡各個小組可以不受條條框框的制約。各個小組創建新的工作方式，并将合适的方式發展推廣，融入到更大的組織架構中。比如，美國國家航空航天局有10個研究中心。位于矽谷的艾姆斯研究中心一直是NASA“整個組織的實驗室”，用該中心前主任皮特·沃登博士（Dr.Pete Worden）的話來說，艾姆斯研究中心扮演着NASA的“叛逆者”。

***

　　大企業很難讓自己變成創新的領導者。因為有太多的固定程序和文化因素阻礙着創新的腳步。對于那些還沒有開始創新的企業來說，創新的甜蜜往往要等到多年以後才能品嘗到。在這以前絕大多數部門，甚至整個企業，都要為之奮鬥。我們的經驗和研究表明，任何想品嘗創新果實的企業，都會仔細研究優秀創新者的先進經驗，活學活用，竭盡所能向成功邁進。總而言之，本文所列的八大要素構成了創新的基本運作體系，讓創新能在企業組織結構和文化框架下得以實現。