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企業文化的落地實施是一項系統工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業文化的内容和VI體系設計，還是企業文化的宣貫與培訓、企業文化活動的籌劃，以及相關的行為規範與制度安排，都是不可或缺的組成部分。
然而，筆者認為，企業文化落地最為關鍵的是解決員工的“内生動力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目标靠攏，自覺按照企業文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一緻，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。
激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質、精神等多個層面激發員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什麼樣的激勵機制，就有什麼樣的企業文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業文化目标的關鍵驅動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業文化落地。
軟激勵營造開放的文化氛圍
文化建設一直是阿裡巴巴發展的重中之重。可以說，企業文化使“阿裡”能夠掀起一場互聯網革命。在阿裡巴巴的企業文化建設過程中，激勵措施特别是軟激勵的有效運用發揮了重要作用。
尊重員工意願，提供表達空間
“阿裡味兒”是阿裡巴巴強化企業文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿裡一位員工的話來說，可以讨論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。
這樣的例子随時随處可見。在阿裡的曆史上，一位被高管辭退的員工發帖曆數前者的不公正，帖子發布後引發了大量同事“一面倒”的聲援，但随後高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開讨論，而且現場情況同步直播給所有員工。
阿裡堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿态參與到工作的讨論和執行中。也正是這些做法使阿裡開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動了員工的能動性和創造性。
實施賽馬機制，激發創新沖動
阿裡充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工隻要有好的想法和創意就可以提交到阿裡的項目委員會，經過審批之後，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿裡很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿裡的曆史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之後擴容成五六十人的團隊，闖入該領域内全國第一梯隊。
“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿裡内部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術标準裡。
自由晉升和轉崗，不拘一格
在職位晉升和調整機制上，阿裡也同樣奉行“自由”原則。比如阿裡員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉崗也無需征得部門主管同意，隻要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿裡包容精神最直接的體現。
當然，自由不是無原則地放任。為了将自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業的需求相匹配，阿裡設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的标準是透明公開、具體而微的;轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉崗，保證優秀人才的合理流動。
可見，阿裡巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發展的意願，并為員工提供自由發展的平台，而這種“軟激勵”是阿裡“開放、創新”文化的真實寫照，是阿裡持續進行變革創新的重要推動因素。
雙重激勵建設艱苦奮鬥的團隊
目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口号非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮鬥者為本”……但艱苦奮鬥的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是紮根于每個華為人内心深處的核心信念，是華為走到今天的内在動力，更是華為面向未來的共同承諾。
物質激勵：增強員工歸屬感
華為在物質激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優秀人才聚集，另一方面調動了人才的積極性。
華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉變為合作夥伴關系，公司的發展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。
多年來，華為秉承“以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的财富，盡力為員工提供優越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競争力的薪酬，隻要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“内外公平”。
精神激勵：為員工提供動力之源
華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資曆，隻要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。
他在進入華為兩周後一躍成為高級工程師，半年後升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的内部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發展舞台以及自由發揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業懷揣着遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞台來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。
物質和精神上的雙重激勵，激發了員工的創業熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮鬥的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發揮了關鍵作用。
企業文化落地的過程，需要借助激勵機制，調動員工的自主意識，激發員工的内生動力，使員工自覺走上符合企業文化的軌道。無論是阿裡巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質與精神激勵，都是立足于發揮員工的主人翁意識和創造精神，并對企業文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，隻有綜合運用物質激勵、非物質激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發揮激勵機制的作用，從而推動企業文化的有效落地。